某地方国企交通投资公司(以下简称“某公司”)隶属于某地方国企交通投资集团，集团主要从事高速公路、城市快速路等交通基础设施的投资、建设和运营管理，是交通基础设施建设龙头企业、首批总部经济企业、省500强企业，某公司主要围绕集团高快速路主业的土地资源进行一二级联动开发，已成功开发具有较高知名度的地产住宅项目和总部商办项目。　　但经过伟瀚咨询项目组专家顾问的诊断发现某公司存在如下问题：　　(一)战略问题　　1、公司主营业务收入计费模式不合理，主营业务收入和利润偏低。　　2、公司业务结构单一，缺乏可持续发展后劲。目前集团对公司的发展定位与公司的高质量发展设想有较大距离。　　3、公司成功开发了个别项目，但属于合作开发，合作方主导，二级开发人才、经验和能力均不足，需要重新规划人员配置，并持续进行培育和锻炼，早日形成自己的独立开发团队　　4、目前集团土地资源中，大多开发潜力不足，缺乏重整盘活的价值，公司未来如何定位和发展成为破局的关键。　　(二)内部管理　　1、现有组织架构主要针对一级开发业务，二级开发项目尚未明确总部与项目公司之间的项目管控模式，现有组织架构设置未能考虑未来二级开发需要;　　2、后台职能制度相对齐全，业务类制度缺乏，现有的流程以“三重一大”决策清单与各业务部门表单为主，流程文件较为分散，现有流程设计太繁复，部门权责不清，审批时间过长。　　3、制度制订缺乏统筹组织，各部门在制订制度时未充分交圈，各自制订各自模块的制度，没有实现统一管理，导致制度协同性不足。　　伟瀚咨询项目组围绕“战略规划、组织和权责体系优化、流程制度优化”开展本次咨询项目：　　咨询模块一：战略规划　　伟瀚咨询项目组将通过访谈调研、资料研究等方式，盘点分析某交投集团现有及未来一二级土地资源，并深入分析某交投公司优势和不足，结合分析未来可能涉足的业务机会(如一级开发、二级开发、商业运营、物业管理等)，在某交投集团十四五规划的前提下，进一步明确和细化某交投公司战略定位、业务布局、商业模式及核心能力构建，并制订未来3-5年战略目标、战略路径、核心战略举措和战略行动计划，从而制订出符合集团战略定位、发挥自身优势、战略清晰、目标可行的战略规划。在职能战略中，伟瀚咨询项目组将针对某交投公司所属三家公司的组织定位、项目管控模式、岗位设置、人员管理模式进行规划。　　　　咨询模块二：组织和权责体系优化　　公司现有组织架构设计基本能满足目前一级土地开发的业务需要，但未能考虑未来二级开发需要，另外部门职能也存在职能不清、职能弱化和职能缺失的状况，建议基于公司最新经营发展规划，对公司组织架构进行优化设计，以更高效应对未来的项目开发管理。尤其是二级开发管控职能，应尽早培育二级开发管控能力。建议总部增设投资策划部，强化上下游项目的投资分析、项目定位策划、方案设计、营销管控、品牌、客服管理及资产经营职能。在组织架构优化的基础上，为了明确划分公司在日常经营管理中的权责关系，加强协作，提高效率，特制定包括工程技术、成本招采、党建&纪检、综合管理、财务管理、一级开发与报建、运营法务、投资策划等各专业关键流程审批表。　　　　咨询模块三：流程制度优化　　伟瀚咨询项目组对公司现有流程体系进行诊断分析，制订包括投资策划、运营法务、人力资源、开发管理、工程技术、合约管理、财务管理、综合管理、党建纪检等各专业的制度废立改清单。系统规划现有流程制度文件体系，明确清单层次、文件的从属关系及适用范围，形成各个业务模块和管理模块的流程制度清单;其次，仔细剖析每一个模块实际运作过程中的不足，明确优化方向和具体问题的优化点，优化设计后的每一个流程制度均有操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求，包括质量与时间要求;最后，量身定制每个流程和指引文件的配套表单或模板，保证可操作性。

　　公司是集团旗下非正常经营企业管理的专业公司，以承接集团资产管理平台建设任务为使命，以做好集团公司"两非"资产的出清盘活、非主业企业管理、资产价值提升以及服务集团主业发展为目标，坚持创新发展、深化机制改革、优化业务组合、提升运营效率，推动企业高质量发展，为集团产业升级提供支持。公司希望聘请专业咨询公司优化组织架构、加强薪酬与绩效考核体系建设，做好人才梯队建设，为公司高质量发展提供优秀人才。　　(一)存在问题及项目需求　　1、组织岗位体系设计：现在组织架构是跟集团比较一致的，集团是什么架构，资产公司就是什么架构，但资产公司有自身特色，组织架构如何做到更精简更扁平化，科学设计部门及岗位，调整部门职责说明书和岗位说明书，依据战略发展要求确定各岗位合理的具体编制。　　2、薪酬管理体系设计：很多员工都是停产停企业员工转过来，原来薪酬是结合原来员工旧薪酬，再结合现在薪酬制度进行套改、套档做的，未开展岗位价值评估，现在公司压力比较大，不同公司企业文化，薪酬制度等都不一样，专项奖励没有形式良好激励机制，每年都是重新制定，对人力部门要求也很大。望咨询公司可以开展岗位价值评估，参考外部同行薪酬，优化薪酬结构和薪酬水平，并优化专项激励方案。　　3、绩效考核体系设计：现有的绩效考核体系已开展了全员考核，分季度和年度相结合，通过考核来评优，考核如何更合理制定考核指标?目前是分定量和定性指标，职能部门考核指标定性太多，如何做好定量，定性就会有主观性，绩效考核评价方式和评价指标有待完善，希望进一步加强员工绩效考核管理，基于战略目标，建立公司级、部门级和岗位级三级考核体系，优化考核标准，尤其是定性评价标准体系。　　4、人才发展和优化机制设计：员工队伍受原有重组企业影响，过来都是接收，人员年龄也偏大，年轻员工晋升需要加强，年轻员工锻炼和轮岗上力度还是不够，员工晋升机制有待完善，人员出现断层，人才培养缺乏培养路径规划，后备干部培养仍需加强。希望咨询公司优化员工晋升通道体系，建立管理、业务、技术等多通道体系，为各类员工提供适合的发展通道。同时，明确各级人员晋升标准、评级办法，规范优化员工招聘、培训、选拔、晋升及人才培养流程，提供创新的方式方法。对公司人员进行人才盘点，利用各类人才测评工具和方法对人员进行测评，对各类员工提出发展建议和人才培养培训建议，以及人员优化方案。　　(二)管理咨询成果　　1、组织岗位体系设计　　伟瀚咨询项目顾问团队在深入调研的基础上，提出了调研诊断报告，并据此形成了组织优化方案以及各部门职责说明书和岗位说明书　　2、薪酬激励体系设计　　伟瀚咨询项目顾问团队薪酬优化的核心目标：建立以岗位价值为基础、以业绩为导向、双通道职级体系的薪酬激励体系，对公司各岗位开展岗位价值评估，为职级薪级体系、薪酬体系设计和薪酬管理提供参考依据，为更客观地掌握资产公司的薪酬在市场上的水平，我们开展薪酬调查，选定对标企业、细分对标维度以及匹配分析，薪酬设计在对标市场值以及参考公司经营班子和下属子公司正职薪酬水平的基础上，合理确定薪酬中位值，并设计 “9级11档”的薪级薪档表，对比市场薪酬固浮比，采用月度岗位工资+月度绩效奖金+年终奖励金的薪酬组合，适当调低年度奖励金比例，调高月度绩效奖金比例。专项激励方面分为业务类、管理提升类和超额效益奖三大类，其中业务类又细分为八小类业务专项激励奖。　　3、绩效管理体系设计　　公司绩效管理体系分为组织绩效与个人绩效管理，分别在季度与年度进行考核，并搭建KPI+GS+加减分+工作行为指标的绩效指标体系，提供组织(各部门)绩效考核指标库作为参考，包括指标名称、计算公司、评分标准、数据来源等，不易量化的工作任务指标，通常以工作计划、行为事件、工作成果等来衡量，由部门负责人代表部门进行年度述职，从“德、能、勤、绩、廉”五个维度综合评价，基层员工实行季度+年度考核，考核方式以季度列工作计划的方式，年度取四季度均值，同时考评工作行为指标。考核结果实行强制分布，并分层分类确定强排规则。员工绩效考核结果，应作为其奖金分配、职务提拔、薪酬调整、评优评先、岗位轮换与交流、外派培养、强制退出等的重要依据。　　4、人才发展和优化机制设计：　　伟瀚咨询项目顾问为公司设置“管理序列”、“专业序列”与“工勤序列”为三轨并行的职业发展体系，为员工提供多序列职业发展通道，各序列人员应满足对应职级基本的任职资格要求，根据个人实际能力、专业特长、职业规划等因素，并结合公司实际岗位编制情况，员工可纵向或横向在各序列之间流动，职级晋升应在满足拟晋升职级基本任职资格及绩效积分条件前提下，由各部门提名，并经必要的组织程序审批后执行，同时明确职级降级与平级调动程序。

　　某文化旅游发展集团有限公司2008年成立，2018年公司启动改制，成为某高新区工委、管委会领导下的国有控股公司，集团积极响应国家乡村振兴战略，以旅游景区开发运营为核心，通过多元化业务布局，涉及包括旅游景区运营、文旅开发、特色演艺、文化传媒、体育文化及农业开发等核心业务，旨在打造具有全国影响力的文化旅游品牌。该文旅集团采取“1+N”的运营模式，以乡村振兴板块为核心，以创建国家级5A景区为抓手，以围绕打造乡村文化旅游品牌为中心，以打造中国文学之乡为目标，通过旅游景区开发运营、农业开发、特色演艺、文化传媒及体育文化五大核心业务版块，以农文旅融合发展，激活乡村文旅市场潜力，力争达成上市目标，建设农文旅龙头企业。　　(一)调研诊断问题　　伟瀚咨询认为该集团取得成功的关键因素主要有以下六点：独特的“文学之乡”景区定位;各级政府的大力政策支持;文旅相关业务的多元化协同发展;较强的融资能力;丰富的项目建设经验;以及充满活力的年轻经营管理团队，但在调研诊断中也发现战略层面存在如下问题：　　1、政企分离不彻底，品牌影响力有限;集团经营收入呈现稳步增长态势，但盈利能力不足;核心业务板块尚未形成清晰的商业模式;　　2、缺乏系统战略规划，集团总体战略、各子板块战略不明确，战略定力不足，决策随意;　　3、缺乏指导性的战略目标、战略路径和战略行动计划，集团上下战略共识不足，组织难以形成合力。　　(二)战略分析　　为了解决上述问题，伟瀚咨询开展了详细的战略分析，重点开展了农文旅行业的深入研究，包括该集团涉及到的文旅、农业、体育、演艺、传媒、康养地产等六大细分领域，主要围绕行业现状、行业政策、市场规模、收入构成、行业发展趋势、对集团的战略启示等多个维度。　　(三)战略规划　　伟瀚咨询在战略分析的基础上，详细制订该文旅集团战略规划，设计战略屋：　　1、“三大”发展理念　　大景区：将景区农业基地纳入景区产业服务范围，加强和周边乡村镇合作，逐步延伸景区产业服务至**镇、**市，扩大景区产业空间，增强景区产业服务能力，提升景区品牌影响力。大文化：以文学文化为核心，深入挖掘湖湘文化、农耕文化和红色文化，建设大文化产业IP。大旅游：以文化旅游为核心，打造包含农业、演艺、传媒、体育、康旅为一体的大旅游产业链。　　2、“六位一体”业务布局　　按照清溪文旅集团实际情况，重点构建以文化旅游为主体，构建“一核一育四辅助”业务组合，以景区运营为核心业务，农业作为重点培育业务，以演艺、传媒、体育、康旅为战略辅助业务，实现“农、文、旅、演、体、康”六位一体业务布局。　　3、打造五大核心能力　　清溪文旅集团的核心竞争力为“文学IP深度开发与文化体验的创新融合”。为构建清溪文旅集团核心竞争力，未来重点打造五大核心能力。　　4、设计“三步走”战略发展路径　　清溪文旅集团根据自身经济状况，结合市场发展形势，按照起步发展阶段、能力提升阶段、高质量发展阶段三个阶段实施“三步走”战略，确保企业在激烈的市场竞争中得以生存与发展。起步发展期(2024年)：夯实各板块基础，集团达成营业收入和净利润目标;能力提升期(2025～2026年)：各业务板块商业模式基本巩固，经营管理体系初步建立，**地区初步形成品牌影响力;高质量发展阶段(2027～2028年)。　　5、制订“五年十五亿”的战略目标　　根据战略发展规划要求和现有资源盘点分析，立足公司自身经营基础，2024年营业收入增长至***亿元，主要是景区运营和农业板块营业收入增长较大;2025年增长至近***亿元;2026年增长至***亿元，主要是预估2026年起农业板块因已构建多层次线上线下营销渠道及开始在益阳地区推广油菜和稻虾鱼混养新型农业生产模式而导致销售额增加较多，康旅项目也产生营收，2027年因此快速增长至***亿元，2028年稳定增长至近15亿元。2024年景区运营、农业、体育、演艺板块均扭亏为盈，净利润达到***元，2025年之后净利润主要是景区运营和农业板块，2026-2028年康旅板块逐步贡献更多的净利润，导致2027-2028年集团净利润逐年有较大增长,2028年净利润达***亿元。　　6、构建“九大”战略保障体系　　伟瀚咨询经过对前期调研的总结，并结合集团战略规划要求，构建了“九大”战略保障体系：推动政企分离改革，加快市场运营转型;优化组织管控模式，有效提升组织效率;加强战略运营管理，保障经营目标达成;完善人力资源管理，有效激发员工活力;加强品牌能力建设，增强清溪品牌影响;健全风险控制体系，筑牢企业发展底线;强化党建文化引领，凝心聚力稳步发展。　　7、明确“三年战略行动计划”和“十大关键任务”　　为确保实现战略落实，从财务、市场与客户、内部运营和学习成长四大层面进行战略分解，形成集团战略地图，并明确集团“三年战略行动计划”和“十大关键任务”。