一、企业情况简介该企业成立于2014年，2019年有2个在建项目，实现销售收入5个亿，属于初创期。公司管理团队人数30人，进入公司前，大多数没有房地产行业经验。团队成员平均年龄小，是一支求知欲强、拥抱变革、积极向上的团队，董事长和总经理都是80后创业者，年轻有为。本咨询项目从2019年7月下旬开始，整个方案设计分三阶段。第一阶段组织设计工作；第二阶段计划运营体系和流程制度制定工作；第三阶段绩效和激励体系制定工作。二、管理问题诊断作为初创且快速发展的房地产公司，公司遇到的管理困境在三、四线房企具有普遍性：1、缺乏长远战略目标。团队成员普遍的心态是“眼下的生存最重要，扯公司的长远发展目标很虚”或者“那是老板应该考虑的事”。为什么有些企业，能每年都能逐步增长，5年内甚至达到10倍增长；而有些企业成立很多年，业绩起起伏伏。企业经营如同我们人生一样，一定要树立远大的目标，靠着目标驱动，合理配置资源，发挥优势，逐步弥补短板。缺乏长远战略目标，公司经营过程中就会出现发展思路的左右摇摆。2、没有建立计划运营体系。房地产公司都认识到计划运营的重要性，但是很多房企的计划运营职能由人力部门兼任实施执行，专业度达不到公司要求。3、管理及专业人才配备不足，一人承担多重角色。该公司由于在初创期，人员配备不完善。同一个项目管理团队，在同一个城市，管理多个项目。项目管理缺乏时间规划，项目管理人员往往承担救火队员的角色。问题不能有效做到事先预防，出现紧急问题后救火，事后不能总结经验。4、各专业没有建立规范的流程文件，没有专业的表单模板。所有报批文件，都是临时做的表格。建立专业的流程模板是保障基本规范运营的基础。5、缺乏基本的人力资源管理制度。表现为没有做绩效考核，没有相关激励制度，定薪随意，没有建立薪酬宽带标准。但是访谈中董事长愿意拿出利润的10%作员工激励。三、咨询第一阶段：组织管控根据公司目前“同城多项目”的特点，我们设计了总部-项目公司二级管控模式，总部加强专业操作能力，做“强”做“专”；项目公司做“精”做“执行”，重点加强工程建设和销售执行。沟通后，客户很快同意了我们的组织架构。按照我的预感管理咨询项目怎么可能那么顺利呢。果然，老板提出来：你们设计的组织架构方案，我们很认可，但是要使组织架构落地，需要你们还要帮我解决三个问题。第一个问题：我现有的员工都适用于架构中哪个岗位？架构中设置了不同职级：总监—经理/专业经理—主管—专员，员工很关心我现在在新架构中到底是什么岗位，我也想通过咨询顾问评价员工水平能力适合什么岗位。第二个问题：哪些岗位需要对外招聘？组织架构中很多核心岗位缺失，我想了解目前要引进哪些关键岗位人才？招聘人员的薪酬怎么谈？比如招聘设计总监，我该如何给他定薪？所以需要你们在这个阶段给我出一版简单可执行的薪酬方案。客户提出的问题确实是这个企业目前遇到的实际管理问题，作为一个强调方案落地的咨询公司，解决这些问题是我们义不容辞的责任。围绕组织架构落地我们做了四件事。一是对现有员工进行管理素质测评与胜任能力测试，大致评价核心员工的能力水平。二是按照组织架构确定公司总部和项目公司的人员编制，把现有员工套入新的部门和岗位职级中去，统计出出人员需求，并按紧急程度排序。三是进行公开竞聘，现有部门经理都编入经理级，空出总监级岗位进行公开竞聘；有些员工对自己编入岗位或职级不满意，也可以对其他岗位和职级进行公开竞聘。最后，我们根据当地市场的薪资调查，很快出了一版《岗位薪资薪档表》，在这个表里面规定每个部门每个岗位薪酬宽带以及固定工资和浮动工资比例，符合快速发展公司的“拿来就能用”的特点。 图1：公司竞聘图片这一套组合拳下来后，现有员工都确定了新的职级、岗位，人心安稳了，也确定了哪些岗位急缺，也可按照新的薪酬标准对对外招聘了。客户公司总经理对这阶段工作还是很满意。《权责体系》是对各专业条线关键事项进行梳理，确定谁发起，谁审核，谁审批，而建立起来的层层授权体系。从日常工作使用频率来说，《权责体系》比《岗位说明书》更加重要，客户公司目前规模还小，很多事情董事长和总经理商量进行，董事长很快就确认了，并按照我们的建议在最短的时间把权责手册内部发文，并在各部门办公室上墙张贴，确保权责有效落实执行。 图2：权责手册上墙 四、咨询第二阶段：计划运营和流程制度1、计划运营房地产项目运作周期长，内外部接口多，标准化程度低、并行工作事项多，纠错的成本高难度大，这就迫切需要计划运营管理，通过计划运营提高项目运营效率和效果。为什么房企都要做计划运营体系呢？第一个原因是时间真的就是金钱，加快项目开发速度就是最大减少成本的方式。房企的钱大部分是融资来的，而且融资成本很高，融资1亿元，年利率至少15%。一个月融资成本至少125万，我们接触一个安徽房企老板，为了拿下一个大地块，融资10个亿，年利率20%，如果项目还迟迟不能开工，你可以适当站在老板角度感受一下他的焦虑。更重要的原因是在地产白银时代高周转关系着企业的生死存亡。有些土地的开发，利润在5%，碧桂园可以做，因为它5个月现金流回正，一般企业需要1年现金流回正，所以碧桂园可以靠着它的高周转横扫全国，在四五线城市全面开花，此外有高周转能力可以规避政策风险。地产项目高效开发的重要性几乎是房地产行业的共识，但是反观我们很多中小型房企不但没有计划运营部门，也没有计划运营岗，计划运营职能又人力经理兼任，有能力的人力经理利用MBO(目标管理)，KPI（关键业绩指标）,BSC(平衡积分卡)各种考核工具对业务部门进行考核，但是这都是治标不治本的方法，最终绩效考核都流于形式。房地产开发企业计划运营体系包含公司经营计划、项目节点计划、决策会议体系、报表体系。针对这家公司发展阶段，计划运营体系要抓住重点，简单实用：一是做好公司经营计划和项目节点计划，二是做好公司决策会议管理，尤其是开好《月度计划考核会》，月度计划考核会就两个主题考核各部门月度计划完成情况，制定下月考核计划。很多公司开《月度计划考核会》开成解决项目具体事情的办公会，很多事情事前没有交圈，匆忙上会，领导也无法决策，会议越拖越长。2、流程制度流程制度分流程体系策划、流程制度编写和管理标准设计三个阶段：流程体系策划编制项目流程总图，形成全流程清单；流程编写是开发价值链各环节流程和指引的编写并跟公司管理层讨论；管理标准设计就是量身定制每个流程配套的表格、模板，使整个流程成果可落地。首先流程开始阶段要组织召开《流程启动会》，让所有员工对地产开发整个流程有个系统认识，其次要收集所有部门在用的制度和表单，哪些用的很好要保留，哪些不好用要修改，还有制度流程做好后，要组织培训，培训由各部门负责人来讲，只有自己讲出来的，他才会去执行，他才会要求部门员工执行，最后还要组织考试。流程制度阶段核心让公司中层积极参与进来。人的固有思维很难改变，表单设计严丝合缝，流程制度做的完美无缺， 只要不是他习惯的都不好用，所以流程阶段咨询顾问千万不能埋头苦干，闭门造车，要把部门核心骨干拉过了一起做。五、咨询第三阶段：绩效和激励1、绩效管理体系设计绩效管理核心目的是为了实现公司经营目标，所以绩效管理必须是建立在计划运营体系上。计划运营就像建起一条条管道，公司各项计划如同水一样运转起来，而绩效考核就是在一个管道的接口安上水表，监控运行效率，进行实时调整。房地产开发项目没有计划运营支撑，空谈KPI，BSC就如无水之木，就像缘木求鱼。根据我们上百家房企咨询经验，绩效考核不能做的太复杂，每个月大量的表单和打分；要收集大量的数据，新增了很多工作；要花很多时间来做考核和评价，尤其是当绩效考核流于形式，只有处罚，没有激励时，大家对绩效考核的痛恨变得无以复加。正本清源，既然KPI的特点是目标明确，结果导向，那就就用它来做年度考核：衡量核心管理层年初签订目标责任书中KPI完成没有，完成的怎么样。就不要每个月去烦核心管理层，可以每季度一汇总，半年一调整，他们就能感觉到KPI的压力了。PPI（计划考核）用于月度考核，有公司年度经营计划分解到部门或向公司，再分解到个人。月度计划考核非常重要，起初做月度计划，有些部门如财务部门月度计划写了40多项，如盖个章、转个账，统计一份报表等都写到月度计划中去；还有些部门把一件工作，拆出来几项计划来。计划运营部门要用好《月度计划考核会》，用会议决策的方式推进月度计划的制定和考核的进行，以会议评议方式审核各部门工作计划，由总经理点名批评几次，这种月度计划的“混分项”逐渐减少，基本三个月后，各部门月度计划制定水平显著提高。BPI（行为绩效考核），反映员工作为职业人其行为与岗位要求、公司文化要求符合状况的价值观指标。BPI考核各层级员工职业行为要求不一样：高层更要求能力，如战略思维能力、判断与决策能力、有效授权能力、影响能力……，中层要求态度，如高绩效团队建设能力、计划管理与推进能力、组织协调能力、解决问题能力、责任心、纪律性……，基层员工偏重业绩，如责任心、执行能力、专业学习能力、协作性……。BPI考核每年考核一次，上级考核下级，作为绩效考核的补充。我们不赞成对BPI进行360度评价，耗时耗力，最终评价出来的只是“老好人”则不是真正的公司价值观倡导的员工。 ，所有宏伟的目标只能是空中楼阁。一个成熟的企业不仅要靠事业留人，还要靠金钱来留人。2、激励体系所有事业都要靠人来完成。如果不能凝聚一只有专业程度高，综合素质强的队伍。起初，客户公司董事长要求设计“项目跟投模式”，老板的理由很简单：管理层出钱了，利益绑定，才能目标一致。我们也遇到过很多这样老板，项目跟投不是不能做，但是初创期的公司，还有很多风险，各项财务数据也不是那么透明，不光没有激励作用，强制跟投会吓跑一部分优秀管理者。这个时期的激励我们建议以“项目节点奖+销售目标奖”，项目节点奖针对项目里程碑节点，每完成一个节点，兑现奖励，主要导向是促进项目节点的完成；销售目标奖奖励完成年度销售目标，主要导向是促进完成销售目标。六、战略解码和年度经营计划制定时间已经到11月中旬，项目也接近尾声，按照咨询合同方案设计阶段任务已经完成。这个阶段很多公司都在开年度经营会，我们项目组为了让客户更好明确发展方向和制定明年经营计划，增加《企业战略研讨会暨2020年度经营计划启动会》，在咨询总监老师引导下，企业全体成员一起并研讨确定企业愿景、使命、价值观；在2019年不到5亿元的基础上，制定“5年冲50亿”的战略目标，并运用“战略地图”，把公司的战略目标在一张图上表示出来，根据公司战略目标形成每个部门的行动计划。在研讨中，我们把2020年销售目标订到15亿，很多人担心完不成。通过测算：要达到2020年销售15亿，并保证2021年继续发展，2020年必须保证28亿货值的土地开发，而28亿货值的目标又是对拓展部门和融资部门的挑战，进而制定拓展计划，每季度必须要拿下5亿以上项目。第一个季度必须拿下7亿货值的项目；融资必须做到10亿以上………企业的发展跟个人发展很类似，人要发展要有目标，企业发展更要有目标，这个目标还不只是一年的目标，是更加长远的目标，也就是常说的大目标、中目标、小目标；大目标指的是企业愿景、使命、价值观，中目标是企业3-5年的发展规划，小目标是企业明年经营计划。战略研讨会就是通过研讨确定我们大目标、中目标和小目标，充分认识到实现目标的途径和途中的困难，才能让我们企业从董事长到普通员工形成共识，公司形成合力。上下同欲者胜，“5年50亿”是一个口号还是公司的战略规划，要看这个目标是否逐年落实到各级员工的行动计划中。这是一次凝心聚力的会，由务虚转向务实的会，当老板和员工一起讨论公司发展时，所有员工仿佛看到了企业美好的明天。七、战略执行体系后续实际效果后记：在当前疫情影响、经济下行的情况下，该客户公司仍表现出很强战略执行力，2020年公司超额实现了18亿元的销售目标，2021年在下半年行业出现空前调控的困难局面下，实现了30亿元的销售目标，2022年公司确定了30亿元的销售目标，根据国家调控形势，放缓了增速，进一步夯实基础，为2024年实现50亿元的目标而努力。我们作为企业快速成长的见证人，也真心为公司的战略执行力点赞，衷心祝愿未来成为中国房企的一匹黑马！

一、企业情况简介ZY集团成立于1996年，位于深圳，截止2005年经过近十年的快速发展，凭借某大型知名楼盘项目的开发，已经成为排名深圳地产业前列的大型房地产公司，集团经历了以投资商方式挂靠开发到自行开发楼盘，从单项目公司向多项目公司的发展历程，正进行跨区域房地产开发的尝试。二、管理问题诊断伟瀚咨询项目组经过系统的管理调研和诊断，发现转型中的ZY集团正面临如下问题:1、前三年业绩波动较大，仅在7亿元上下徘徊，集团土地储备不足，项目获取机会导向型明显，产品定位和设计能力强，单项目的利润率高，但地产开发综合竞争力不突出。此外融资渠道仅限银行融资，较为单一，抗风险能力不高。缺乏完整的战略规划体系，有战略计划无战略评估, 房地产各业务单元发展战略有待明晰, 长期战略目标不明确，导致相应资源能力跟不上企业发展需要。2、区域管控体系尚处于磨合期，有待进一步完善，计划管理不完善，部门间沟通有效性尚待提高，实施过程缺少有效评估，关键领导人管理幅度过宽，影响管理效率，部分部门的岗位或职责有待完善，导致相应职能无法履行。跨部门流程未明确各环节责任方，关键流程缺失，导致部门协作不力，流程管理意识不强，流程管理缺少权威性，制度管理体系未建立，缺少必要的培训和监督。3、人力资源管理职能发挥不足，缺少人力资源规划，绩效考核体系设置不合理，考核未落到实处，薪酬体系有待改善，薪酬的激励作用发挥有限三、伟瀚咨询顾问解决方案：（一）制订发展战略规划 1、制订了4+X跨区域发展战略，在四大核心经济圈实现聚焦式扩张，采取商用和住宅双元业态模式，为每一个城市树立CBD商务新标杆； 2、明确了通过独创设计、品牌整合效应和商业运营增值打造核心竞争力，并形成土地获取和融资优势； 3、合理运用平衡计分卡建立简洁清晰的战略目标体系，包括财务目标、市场目标、业务目标和管理目标，为计划管理和绩效管理提供了依据，便于战略分解落地； （二）优化组织管控和流程制度体系战略规划完成后，开展为期五年的战略落地实施辅导服务，首先是优化组织架构，建立能驱动城市公司实现持续发展的管控模式。 其次建立授权体系，按照主价值链和辅价值链梳理各专业关键决策事项，并明确总部和城市公司，以及各部门之间的跨部门协作的流转顺序和决策层级，确保高效协同开发 另外重新优化设计了业务流程优化、绩效管理体系设计、薪酬激励体系设计，并推动构建行业领先的管理信息化平台等等；   四、见证客户成长奇迹：ZY集团业务从原来的深圳为主，已实现跨区域布局全国36个核心一二线城市，凭借在地产开发、城市更新、资产运营、金融投资等方面的行业积淀，跃升为中国TOP30的大型房地产企业，2017年在商业地产领域位列综合排名前三的行业优异地位，2019年销售业绩近1000亿元，旗下物业公司也成功在香港上市。伟瀚咨询专家顾问见证了企业从7亿元到1000亿元的成长奇迹，也见证了中国地产行业的发展奇迹，这也是中国时代发展的奇迹！

一、项目背景 广州某地产集团有限公司为广州某集团有限公司设立的全资子公司，承担集团退出用地的地产开发建设、商业经营、物业管理、智慧医养等职能，是集团未来多元化业务发展的支柱产业之一。HG地产立足集团资源，广泛分布于广州城区，以城市更新为主，主要业态为住宅、写字楼和商业，目前已建成6个项目，在建项目1个，规划项目2个。为响应国家及集团要求，2021年7月23日，广州HG地产集团有限公司五年发展战略规划编制项目正式启动，分为战略分析、战略规划、战略落地与执行三大阶段进行。二、客户问题伟瀚咨询对HG地产所处的外部环境分析及内部环境分析两部分进行战略环境分析，其中外部环境分析使用PEST方法，从政策、经济、社会、技术进行宏观层面的全方位分析，并对HG地产涉及的地产开发行业、商业地产行业、物业管理行业、医养康行业进行深入的行业研究，同时对HG地产目前所处及未来发展的重点区域——粤港澳大湾区及广州进行区域环境分析；内部环境分析则从十三五规划实施情况、战略层面、战略保障体系三方面进行诊断分析，深入剖析HG地产存在的优势及劣势；最后通过SWOT分析法，从机遇、风险、优势、劣势四方面进行总结，并提炼出HG地产的战略措施。具体问题如下：（一）战略层面：1、业务组合战略需要进一步清晰，如何通过多板块之间的协同实现现金流快速回正及经营效益提高是HG地产需要思考的问题2、各子板块的定位及发展策略基本明晰，但具体的战略举措和实施还未形成3、未形成完善科学的书面战略规划及相配套的战略执行体系（二）战略保障层面：1、组织管控模式需要明晰2、人力资源管理机制需要完善3、品牌影响力需要提升三、解决方案1. 梳理战略理念愿景：中国一流的特色综合开发运营商使命：传承HG文化  缔造品质生活价值观：开拓创新  责任担当  以人为本  团结协作2. 建立总体战略体系依托集团资源，践行“1215”总体发展战略，深耕广州1大区域，构建“211”业务布局，打造5大核心能力，致力成为特色商业地产开发运营商。1）构建“211”业务布局：以地产开发与商业经营为核心业务，以物业管理为辅助业务，以医养康业务为培育业务，形成四大板块协同发展格局，共同推进集团发展：2）打造5大核心能力：高端规划设计能力；特色商业经营能力；一流品牌建设能力；多元业务协同能力；外部合作学习能力 3. 设定总体战略目标HG地产未来五年应以强化内部管理能力，培育市场化生存能力，实现可持续发展为基本目标，坚持“先做稳再做大做强”的发展思路，在充分利用集团资源的发展机会，聚焦主业的基础上，实现多元业务共同发展。在此基础上伟瀚咨询与HG地产共同探讨确定了未来五年的战略目标，并分为短期、中期、长期三阶段，提高战略目标可实现性。4. 进行各业务战略规划针对HG地产的地产开发、商业经营、物业管理、医养康四大业务板块，伟瀚咨询从业务定位、发展思路、发展策略、业务目标四大模块进行规划，以各业务板块的协同发展促进HG地产整体的战略目标实现。5. 进行战略保障体系规划伟瀚咨询从组织管控、人力资源规划、战略运营、品牌建设、内控风险管理、企业文化六方面对战略保障体系提出规划建议，以支撑战略实施。6. 战略地图与行动计划战略地图是一个描述和实施组织战略的强有力工具。本次项目的战略地图立足于HG地产的长期战略目标，从财务层面、市场与客户层面、内部运营层面及学习与成长四个层面进行分析绘制，并通过平衡计分卡从战略地图中提炼KPI指标和年度重要工作，强调描述战略背后的因果关系，借客户层面、内部运营层面、学习与成长层面评估指标的完成而达到最终的财务目标。四、项目成果序号文件名称文件格式1《HG地产内外部环境分析报告》PPT2《HG地产标杆分析报告》PPT3《HG地产战略规划报告》PPT4《HG地产集团有限公司“十四五”发展规划》Word5《HG地产集团有限公司五年企业发展战略规划》Word