公司是集团旗下非正常经营企业管理的专业公司，以承接集团资产管理平台建设任务为使命，以做好集团公司"两非"资产的出清盘活、非主业企业管理、资产价值提升以及服务集团主业发展为目标，坚持创新发展、深化机制改革、优化业务组合、提升运营效率，推动企业高质量发展，为集团产业升级提供支持。公司希望聘请专业咨询公司优化组织架构、加强薪酬与绩效考核体系建设，做好人才梯队建设，为公司高质量发展提供优秀人才。

　　(一)存在问题及项目需求

　　1、组织岗位体系设计：现在组织架构是跟集团比较一致的，集团是什么架构，资产公司就是什么架构，但资产公司有自身特色，组织架构如何做到更精简更扁平化，科学设计部门及岗位，调整部门职责说明书和岗位说明书，依据战略发展要求确定各岗位合理的具体编制。

　　2、薪酬管理体系设计：很多员工都是停产停企业员工转过来，原来薪酬是结合原来员工旧薪酬，再结合现在薪酬制度进行套改、套档做的，未开展岗位价值评估，现在公司压力比较大，不同公司企业文化，薪酬制度等都不一样，专项奖励没有形式良好激励机制，每年都是重新制定，对人力部门要求也很大。望咨询公司可以开展岗位价值评估，参考外部同行薪酬，优化薪酬结构和薪酬水平，并优化专项激励方案。

　　3、绩效考核体系设计：现有的绩效考核体系已开展了全员考核，分季度和年度相结合，通过考核来评优，考核如何更合理制定考核指标?目前是分定量和定性指标，职能部门考核指标定性太多，如何做好定量，定性就会有主观性，绩效考核评价方式和评价指标有待完善，希望进一步加强员工绩效考核管理，基于战略目标，建立公司级、部门级和岗位级三级考核体系，优化考核标准，尤其是定性评价标准体系。

　　4、人才发展和优化机制设计：员工队伍受原有重组企业影响，过来都是接收，人员年龄也偏大，年轻员工晋升需要加强，年轻员工锻炼和轮岗上力度还是不够，员工晋升机制有待完善，人员出现断层，人才培养缺乏培养路径规划，后备干部培养仍需加强。希望咨询公司优化员工晋升通道体系，建立管理、业务、技术等多通道体系，为各类员工提供适合的发展通道。同时，明确各级人员晋升标准、评级办法，规范优化员工招聘、培训、选拔、晋升及人才培养流程，提供创新的方式方法。对公司人员进行人才盘点，利用各类人才测评工具和方法对人员进行测评，对各类员工提出发展建议和人才培养培训建议，以及人员优化方案。

　　(二)管理咨询成果

　　1、组织岗位体系设计

　　伟瀚咨询项目顾问团队在深入调研的基础上，提出了调研诊断报告，并据此形成了组织优化方案以及各部门职责说明书和岗位说明书

　　2、薪酬激励体系设计

　　伟瀚咨询项目顾问团队薪酬优化的核心目标：建立以岗位价值为基础、以业绩为导向、双通道职级体系的薪酬激励体系，对公司各岗位开展岗位价值评估，为职级薪级体系、薪酬体系设计和薪酬管理提供参考依据，为更客观地掌握资产公司的薪酬在市场上的水平，我们开展薪酬调查，选定对标企业、细分对标维度以及匹配分析，薪酬设计在对标市场值以及参考公司经营班子和下属子公司正职薪酬水平的基础上，合理确定薪酬中位值，并设计 “9级11档”的薪级薪档表，对比市场薪酬固浮比，采用月度岗位工资+月度绩效奖金+年终奖励金的薪酬组合，适当调低年度奖励金比例，调高月度绩效奖金比例。专项激励方面分为业务类、管理提升类和超额效益奖三大类，其中业务类又细分为八小类业务专项激励奖。

　　3、绩效管理体系设计

　　公司绩效管理体系分为组织绩效与个人绩效管理，分别在季度与年度进行考核，并搭建KPI+GS+加减分+工作行为指标的绩效指标体系，提供组织(各部门)绩效考核指标库作为参考，包括指标名称、计算公司、评分标准、数据来源等，不易量化的工作任务指标，通常以工作计划、行为事件、工作成果等来衡量，由部门负责人代表部门进行年度述职，从“德、能、勤、绩、廉”五个维度综合评价，基层员工实行季度+年度考核，考核方式以季度列工作计划的方式，年度取四季度均值，同时考评工作行为指标。考核结果实行强制分布，并分层分类确定强排规则。员工绩效考核结果，应作为其奖金分配、职务提拔、薪酬调整、评优评先、岗位轮换与交流、外派培养、强制退出等的重要依据。

　　4、人才发展和优化机制设计：

　　伟瀚咨询项目顾问为公司设置“管理序列”、“专业序列”与“工勤序列”为三轨并行的职业发展体系，为员工提供多序列职业发展通道，各序列人员应满足对应职级基本的任职资格要求，根据个人实际能力、专业特长、职业规划等因素，并结合公司实际岗位编制情况，员工可纵向或横向在各序列之间流动，职级晋升应在满足拟晋升职级基本任职资格及绩效积分条件前提下，由各部门提名，并经必要的组织程序审批后执行，同时明确职级降级与平级调动程序。