某市政公用集团(以下简称“某集团”)成立于2018年8月，是根据市委、市政府深化国有企业改革的部署，在水务股份有限公司、公共交通有限责任公司、市政工程有限公司及相关市政公用类企业股权基础上整合重组设立的市属国有企业，定位为市政公用事业投资、建设、运营为主体，兼具公用性、保障性、竞争性于一体，主要负责城市供水、污水处理、公交、市政工程等市政民生类项目及城市公用资源和社会公共服务产品的运营管理，现已形成水务、公交、市政建设、市政投资四大业务板块。伟瀚咨询项目组经过现场调研，发现某集团存在如下问题：

　　(一)组织架构问题

　　1、集团重组是在原水务公司的基础上开展，集团对各子公司的管控较为薄弱，本部以财务管控为主，缺乏对子公司的人、财、物的有力管控，水务公司近几年也整合了几个县的水司，但对县水务公司也缺乏明显的管控;

　　2、下属市政板块有3家同类型子公司，缺乏有效的协同整合，各自为政，且市场化能力普遍薄弱，业务拓展能力持续下滑;

　　3、集团及下属子公司各部门职能有待进一步优化，岗位设置和编制急需明确;

　　(二)人力资源管理

　　1、尚未建立支持员工发展的多通道管理体系，员工晋升难，缺乏发展机会;

　　2、集团尚未建立统一规范的薪酬激励体系，各子公司沿用以往各自薪酬标准，薪酬水平差距较大，内部不公平突出，员工在集团内跨公司轮岗调动难度较大;

　　3、尚未建立统一规范的绩效管理体系，集团各子公司绩效考核流于形式，绩效差距没有拉开，尚未构建与公司经营业绩挂钩的绩效考核指标体系;

　　4、尚未建立工资总额与效益联动的管理机制。

　　伟瀚咨询项目组围绕“组织架构优化、职级体系设计、薪酬体系设计、绩效体系设计”四个模块开展本次咨询项目：

　　咨询模块一：组织架构优化

　　依据集团与子公司的管控定位，集团主要为战略管控型总部，加强对各子公司战略指导、财务条线直接管控，强化对子公司人力资源统一管理，确保“管得住”、“放得开”、“经营活”，集团总部设置包括办公室、人力资源部、党群文宣部、风险控制部、工程管理部、工会、计划财务部、企业规划发展部、招投标管理中心、安全监察部10个部门。集团全资控股子公司优化了组织架构、部门设置、中层职数和部门职责等文件。

咨询模块二：职级体系设计

　　伟瀚咨询项目组按照职务和级别相分离原则，划分为管理序列、专业技术序列和工勤序列三大序列，其中管理序列(M)共有9级，专业技术序列(P)共有10级，工勤序列(O)共有8级。各岗位序列一般在本序列内进行晋升流动，特殊情况下可以跨序列进行调整。岗位职级序列表中M2-M3，P1-P2，O1-O2，一般按照工作资历、工作年限等进行职级晋升，其他涉及跨序列、跨职级调整的，按照管理权限履行选升程序。

　　咨询模块三：薪酬体系设计

　　员工薪酬由基本工资(职级工资、司龄工资、津补贴)、绩效工资、奖金三部分构成。员工职级工资根据其所处的职位及层级确定，按照岗位级别对应的职级系数乘以职级工资基数确定。绩效工资是与所在公司、部门及员工个人考核结果挂钩的薪酬，采取绩效总额包干管理机制，其中集团绩效工资总额=国资委核定集团年度工资总额-集团年度基本工资总额-集团年度各项奖金总额。奖金部分包括专项激励和超额效益奖，其中超额效益奖奖金旨在激励为单位创造了显著经济收益、超出预期经营效益的市场化经营主体以及特别突出的员工个人，原则上非市场化经营单位不设置超额效益奖。

　　咨询模块四：绩效体系设计

　　组织绩效考核对象分为集团本部机关部门和全资(控股)一级子公司。按照管理权限，集团各全资(控股)一级子公司对所属机关部门和公司开展考核。各组织绩效考核主要考核经营性指标和非经营性指标。集团绩效考核领导小组根据上年度一次性发放的人均年度绩效，综合考核利润、人数、作用等因素，结合各单位年度绩效考核结果，确定各单位的绩效分配系数，由集团核定绩效工资总额分配至各单位。绩效考核结果与单位绩效工资总额挂钩，并按照集团核定的各单位绩效包分配员工个人绩效工资。部门所获绩效工资总额根据部门负责人对员工年度考核得出的绩效系数分配到个人。部门正副职以下员工个人绩效考核评估实行强制分布排名机制。绩效考核结果作为末等调整和不胜任退出重要依据。