一、客户简介：

某全国20强地产集团成立于2000年，总部设在中国上海，集房地产开发、建筑施工、商业管理、物业服务于一体，连续8年被评为“中国房地产企业百强”，“以战略为引导”，XH集团立足上海布局全国，扎根“长三角”区域、“环渤海湾”区域及“中西部”区域的同时，将主营业务向具有成长潜力的二、三线城市拓展，开发项目覆盖上海、北京、苏州、长沙、重庆、合肥、天津、杭州、嘉兴、廊坊、镇江、唐山、厦门、福州等多个城市，涵盖住宅、商务办公、商业综合体等多种业态。

二、客户关键问题：

1、绩效考核的依据来自部门短期工作的“自我定义”，与企业年度经营目标和关键绩效指标没有建立明确的关系，容易出现“有绩无效”的问题。

2、公司目前没有正式的业绩合同签定形式，考核内容缺乏工作经营计划指标的分解，考核内容主要以部门和员工上报为主；

3、部门及员工对绩效考核制度不理解，绩效沟通工作没有进入例行化轨道。没有建立信任的绩效面谈制度，没有规范的绩效面谈记录。缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪业绩情况；

4、员工对现有绩效制度认可度不高，有抵触情绪，绩效考核缺乏应有的激励性；

5、尚未将考核结果应用于职位晋升、薪酬调整、培养计划等多个方面。不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性。

三、解决方案：

1、根据该地产集团组织特点，绩效管理体系的建立采用分层思想，促使员工关注个人业绩的同时，关注本部门的业绩、其它部门的业绩以及公司的整体业绩；

绘制公司战略地图，运用议题树方法，对核心战略举措进行分解，提炼KPI指标；

2、总部各部门业绩合同的建立：通过KPI（关键绩效指标）将集团战略和经营目标分解至各部门，通过PPI（计划绩效指标）将关键管理主题和重点职能工作分解到各季度，通过学习成长考核指标将领导力发展计划纳入学习成长，将部门负责人对成员的绩效辅导情况纳入评价；

3、总部对城市公司业绩合同的建立，通过基准指标+BSC指标+项目单项奖三者相结合的方式，基准指标突出“两高一轻”战略重点，BSC指标体现经营的平衡性，长短结合性，且不对现有经营导向产生较大冲击，项目单项奖体系内部最佳实践；

4、构建绩效沟通与绩效报告体系，实现过程绩效辅导与沟通；

5、绩效管理与薪酬管理有效对接；

五、项目成果