一、项目背景介绍

客户是一家央企集团的二级子公司，内部称为区域公司或平台公司。公司主要业务围绕城市综合运营进行持有资产运营、城市更新、住宅开发、基础设施建设等业务。

目前围绕单一区域有4个项目，区域外也有新项目，希望打造一个总部—项目公司的二级管理架构，总部负责前端策划，项目管控。项目公司负责项目建造、销售，公司利润实现中心。

该企业的绩效管理已经试行1年多的时间，按照人力资源总监说法：我们也按照管理制度月度评估、季度考核和年度，建立了组织考核体系和员工考核体系，每个部门考核指标从岗位职责中提取的能反映岗位的工作内容及要求，但是公司领导层认为我们绩效考核没有实际反映公司的实际绩效，没有显现发现优秀人才，鞭挞“躺平”员工的功能。

而过去一年中绩效管理推行过程中主要是以下三个问题，希望此次管理咨询项目，能够得到解决：

问题1：没有建立关键业绩指标考核体系？每个部门没有贴合的考核指标体系。

问题2：做得多错得多，一线和业务部门永远被罚；职能部门没有刚性指标，总是得高分，不考核还好，考核以后关系反而复杂了。

问题3: 量化类指标还好说，有些行为考核全靠主观打分，有没有更加科学的、指向性的行为性评估体系。

二、如何建立各部门关键业绩考核指标体系？

1、第一步是建立三年战略规划目标或年度经营计划

绩效管理的核心目的是为了完成公司战略目标，所以在绩效管理时一定要先盘点公司近三年公司战略目标和年度经营目标，没有这个前提做绩效管理就是缘木求鱼。

咨询团队会帮助企业研讨建立战略地图，战略地图即是战略管理工具也是落地执行工具，它用一张图来描述战略，化无形资产为有形成果 。管理大师彼得·德鲁克说过“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”

第二步是利用平衡计分卡从战略地图中提炼KPI指标和年度重要工作。

第三步从目标中抽取关键业绩指标，并跟各相关部门进行逐一沟通，绩效管理能否落地的成败在于沟通的是否深入并且达成一致。关键业绩指标指定是否能既能承接公司战略，同时也能被各部门和项目公司认可，只有经过反复几轮的指标和目标研讨，才能形成公司共同的目标。孙子兵法说：“上下同欲者胜”关键业绩指标指定就是要达到这种效果。

三、如何解决业务部门和职能部门分差问题？

1、通过采取不同类型部门采用不同分值对应不同系数来解决

一线和业务部门的指标要么是销售、回款指标，要么是项目重要节点指标，这些指标有没有完成决定整个公司业绩，而且完成难度大，而职能部门（财务、人力行政、审计等）虽然也有重要工作，但是指标刚性没有那么强，所以要对不同部门考核分数对应不同考核系数。

示例：、根据项目相关性不同，将区域公司各中心/部门划分为A、B、C三类组织，并按照不同分数区间分别确定绩效等级

2、通过绩效领导小组对组织绩效得分进行强排来解决

刚开始试行绩效考核时,关键业绩指标制定不会那么完美，总会有误差，这样导致有的部门的分数不能反映部门的实际绩效水平，所以需要绩效小组结合综合表现对各部门进行强制分配等级。

四、行为性指标评估体系

BPI（行为绩效考核），在实际应用中屡获诟病，很多公司BPI进行360度评价，耗时耗力，最终评价出来的只是“老好人”则不是真正的公司价值观倡导的员工，以此来评比“先进”，很没有说服力。 在设计绩效体系时候，顾问小组经常思考BPI考核到底有没有必要，后面我们一致决定BPI考核每年考核一次，上级考核下级，作为绩效考核的补充是很有必要的，但是设计要科学，要有明显的刻度，让考评者主观打分也要有依据。

五、后记

绩效管理历来是所有公司共同的难题，没有哪个公司说自己公司的绩效管理是最好的。绩效管理上盯着公司战略，中盯着各部门完成目标的能力，下盯着员工奖罚，绩效管理过程中有太多的细节，而且每个细节都用影响绩效管理体系的执行的效果，所有绩效管理是一个动态的过程。