一、引言

2021年8月31日，住建部下发了《关于在实施城市更新行动中防止大拆大建问题的通知》【建科（2021）63号文】，63号文对于城市更新给出了明确的红线标准，为今后城市更新工作推进提供了重要指引，此文一出，行业内皆称：“城市更新进入下半场。” 这话不完全对，在新的模式下，城市更新的资金回笼周期更长，同时公益性质的更新项目增加，国有企业在城市更新中将更多的体现国企担当。如何在“两个低于”（工资总额增长速度应低于经济效益增长速度，平均工资增长速度应低于劳动生产率增长速度）前提下，对员工创造价值增值部分进行奖励，提高员工积极性，从而提高城市更新项目效益。由于国企城市更新模式、项目类型、薪酬结构、国企特有审计体系诸多方面原因，国企城市更新激励方案设计格外复杂。

二、企业背景介绍及核心需求 

客户成立于2012年10月31日，是市属国有企业。成立以来形成了城市综合运营、人才安居、环保产业、公共服务等主营业务格局。其中的城市综合运营业务，主要聚焦于城市更新、TID开发、产业园区开发与运营、建筑施工等业务领域。2018年开始涉足城市更新业务，已经成功转化正在销售项目2个，进入前期服务阶段项目4个。为推动城市更新板块业务的发展，2020年制定了下属公司的城市更新业务制订了薪酬和专项激励机制，但受城市更新业务周期长，以及国资委对市属企业工资总额的控制等因素的影响，目前执行的城市更新业务的专项激励总额标准较低，与外部同类型国企及市场化企业差距较大，对员工而言激励力度不够。激励模式相对单一，缺乏城市更新核心业务中拓展、拆迁和报建专业细分激励，激励分配不够科学。

三、城市更新企业激励原则

（一）利润导向。按项目净利润提取城市更新激励奖金总额。

（二）价值导向。在城市更新阶段完成后，应对此阶段获取土地成本跟市场土地成本做比较，按照土地价差法对城市更新团队提取城市更新预结算奖金。

（三）过程激励。结合城市更新业务周期长特点，以及目前东实集团城市更新业务下属城更公司薪酬水平情况，在城市更新阶段设置节点激励，综合项目计划节点和难度系数，对员工及时进行激励。

（四）兼顾平衡。同一下属城更公司（或项目公司）的工改工项目与工改商居项目应绑定合并计算净利润；激励分配优先考虑项目一线操盘人员，同时也兼顾下属城更公司相关支持人员。

（五）工资总额挂钩。城市更新激励应纳入项目工资总额预算，并作为项目管理费的一部分。

四、如何提取激励奖金总额？

激励总额设计不仅要考虑市场城市更新激励水平还要考虑员工整体收入水平。

1、随着城市更新的业务发展，薪酬水平明显提升，根据薪酬调查数据，人均薪酬已升至38万/人年，人均用工成本已升至53万/人年。

2、据2021年太和市场调查数据，城市更新行业奖金激励水平，每平米权益计容面积，行业50分位约60元/平。

目前主流城市更新业务激励核算奖金方式分两类方法：货值法和面积法。

1、货值法激励奖金总额直接基于项目的预期货值，按货值提取一定比例作为总激励奖金，转化多少货值就拿多少奖金，这种方法以货值作为激励的导向，简单直接。某城市更新集团就是采用货值法：以货值×0.05%提取奖金总额。

2、面积法是激励奖金总额基于面积，按拆迁面积、融资面积或权益计容面积来提取一定比例作为激励总奖金。拆迁面积指拆除总建筑面积，以拆迁面积为基准的好处是可以体现拆迁的工作量；融资面积是地块建筑面积减去村民回迁后的部分面积；权益计容面积是融资面积减去公摊和配套设施等不计容面积，剩下是可租售面积。融资面积和权益计容面积可以体现项目实现的价值。

3、由于国企城市更新项目特点以及国资委考核要求，只有用利润法来提取激励总奖金，激励方案才能落地实施。国企做城市更新项目特点：是以工改工，推动产城融合改造。工改工项目是微利甚至是亏损项目，只有在产城融合中整体平衡才会有利润，所以国企的城市更新项目不能单纯看货值或面积。国资委对国企净利润指标进行考核，所以国企对城市更新项目管控不仅仅注重项目可售面积、货值等单一目标，还需要考虑项目成本和净利润。国企奖金激励一条简单的逻辑：“企业有利润了或者有超额利润了才能给员工发奖金，否则就是国有资产流失。”

所以国企的城市更新激励奖金总额设计只能是按照项目利润来提取一定比例。但是按利润提取奖金的弊端是城市更新周期长，等到项目完成销售和竣工清算，甚至需要七、八年的时间，即使国企也有很多员工觉得这个“饼”无法消化。这个问题可以通过设置城市更新节点奖、城市更新预结算奖和结算奖来实现，节点奖奖励过程，鼓励重要节点完成，是短期激励；城市更新预结算奖在城市更新阶段完成激励，属于中期激励，结算奖在项目二级开发完成利润目标后，属于长期激励。从而构成了短-中-长期相结合的城市更新激励机制。

五、如何设置节点奖？

节点奖的设置一定要跟公司计划运营体系结合起来，不同城市、不同公司管控节点不一样，但是根据城市更新特点基本上可以分为拓展、动迁、开发报建三类节点。

根据不同节点重要性，分配不同奖金分配权重。基于拆迁补偿谈判是整个城市更新最重要、最困难、历时最长的工作，一般动迁类节点的权重不少于50%，并且拆迁补偿节点由于工作跨度比较长，而且前期、中期和后期工作难度不一样，也会划分不同的节点。

为体现不同项目开发价值和项目动迁难度差异，拓展类、报建类奖金与项目价值系数关联，动迁类奖金与项目权属系数关联。

由于城市更新项目不确定性，大部分城市更新企业激励没有设置处罚机制，但该国企需要体现“激励和约束并重”，所以在奖罚设置方面体现“有奖有罚，大奖小罚”。

六、预结算奖和结算奖

城市更新阶段结束后，通过市场地价比较法可计提城市更新预结算奖，其中市场楼面地价选取原则：以项目取得国土证1年以内同镇街或者同片区3块同等类型项目的土拍地价平均值作为市场地价。项目开发完成后并对项目净利润进行结算后可计提项目利润结算奖，应扣除节点激励奖和城市更新预结算奖。

七、项目实施落地与执行

为了确保后续落地实施，顾问团队还结合该企业现有城市更新项目情况进行了多轮模拟测算，包括对节点奖、城市更新预结算奖和结算奖以及分配到部门和个人，为了避免国企超额发放的风险，还设计了奖金激励封顶机制和项目奖金池机制，确保以后国资委审计的合规。执行城市更新激励后，项目团队（项目总经理、经理、专员）的激励水平可以赶上珠三角对标国企水平；公司领导班子的激励水平还有差距，但是随着开发项目增加，激励水平逐渐缩小差距。

作为一个管理咨询师，最高兴的是自己设计的方案能落地并产生价值，但是经过咨询团队反复研讨，千辛万苦设计出来的方案，落实过程中由于非常小的阻碍，便轻言放弃。否定一个方案非常容易，真正坚持执行下来的不易，一个管理咨询项目的成功不光需要咨询团队努力更需要决策者的胸怀、管理者的执行度和参与者的敬畏之心。