一、项目背景

深圳市RC物业管理股份有限公司（以下简称“RC股份”）成立于1998年，国家一级资质物业服务企业，物业服务类型涵盖高端写字楼、商业综合体、大型住宅小区等，服务面积260多万m2。目前为止，RC股份在深圳总共开发16个项目共142万㎡建筑面积。

对比同时期同类型的企业，RC股份发展速度明显偏慢，规模也差距甚远，故进行此次人力资源管理体系咨询项目，涵盖战略梳理、组织管控优化、绩效体系设计、薪酬激励机制设计、人才队伍建设五大模块。

二、客户问题

伟瀚咨询基于管理问题导向的“战略、组织、人力”诊断模型，通过调研管理诊断总结出制约RC股份发展存在以下问题。

（一）战略层面：

1、价值链部分环节竞争力不突出；

2、没有明确的战略目标和战略举措去支撑战略；

3、年度工作计划未基于公司战略做公司层面的分解。

（二）组织管控层面：

1、缺少必要的跨部门组织协同解决及完成重点工作，部门核心职能有待明确和强化；

2、部分部门职能、岗位设置和定编不合理

3、权责体系不完善，部分权责分工不合理；

4、部门职责文件不健全，岗位说明书结构不完整，指导作用不明显。

（三）绩效管理层面：

1、考核导向聚焦项目管理，忽视职能类人员的考核，未与战略建立链接；

2、考核周期、指标和方案有待优化；

3、考核流于形式，未建立闭环管理机制，各环节功能未发挥应有的作用；

4、考核结果分布不合理；

5、考核结果应用不充分，未充分应用于人力资源各模块。

（五）薪酬管理层面：

1、付薪理念以岗位职级为主，薪酬确定需要多元考虑；

2、外部竞争性一般，难以吸引有能力的高端人才；

3、薪酬结构中的固浮比、薪酬项目设置及不同层级的激励模式有待优化；

4、兑现方式的合理性和信息透明性不足，导致员工产生困惑；

5、调薪机制有待明确。

（六）员工发展层面：

1、晋升通道单一，目前只有管理序列晋升通道，专业技术通道尚未打通，在职能部门层面缺少专业技术通道的考虑；

2、公司建立了管理通道晋升雏形，但整个职业发展体系尚不健全，员工对职业发展体系认知度较低，各职位层级间的素质、能力及业绩标准等条件不明确；

3、未明确晋升标准和流程。导致员工找不到职业发展方向，难以对员工自我提升形成有效的牵引，同时使员工没有学习动力和压力，核心岗位后继无人。

四、伟瀚咨询的解决方案

（一）战略梳理

1、通过分析和梳理，确定区域战略、产品战略和价值链战略

（1）区域战略：实行“强战略导向，城市群聚焦”原则，以深圳本地为主，立足自有项目的物业管理，谨慎扩张

（2）产品战略：利用互联网手段，通过现有业务的服务创新与整合，深挖增值业务，打造集“优质服务+特色智能化+定制业务”为一体的样板工程，推动业务的拓展与扩张，寻找更多创收模式

（3）价值链战略：聚焦价值链核心价值，打造企业核心竞争力，形成竞争优势

2、通过战略地图及平衡计分卡的形式进行战略措施分解，确保战略目标实现

（二）组织管控优化

伟瀚咨询从RC股份战略目标出发，明确总部功能定位，优化设计组织架构，在现有组织架构下厘清部门职能，因事设岗。通过工作分析，优化编制，厘清岗位职责，形成岗位说明书。

1、管控体系：明确总部功能定位，重新界定总部和物业中心运营管理权责界面

2、组织架构：结合标杆案例，分析RC股份组织架构存在问题，考虑到未来1~3年随着项目数量不断增加，建议RC股份应采用总部-片区两级管理模式，并对部门职责及岗位设置进行梳理

3、定岗定编：定岗定编是提高用人效率、降低人工成本的重要手段。随着组织架构的变化，应对总部各部门及物业中心各部门的岗位编制进行重新确定。

（三）绩效管理

实行月度与年度、组织与个人相结合的考核方式，实施分级考核管理，评价权重更多赋予直接上级，强化直接上级的绩效管理和评价权，间接领导最终决定考核等级分布，形成规范的评价流程，将绩效管理打造成为员工管理的有效工具。

RC股份部门绩效考核表

RC股份个人绩效考核表

（四）薪酬管理

在职级基础上，结合外部薪酬对标分析结果，优化设计薪酬激励体系。

1、薪酬策略：基于RC股份在行业中的地位及行业市场人才供需情况，选择跟随薪酬策略，参照市场薪酬水平设计中位值，按职级付薪，对调整后的各薪酬等级薪酬水平进行回归处理，得到各薪酬等级薪酬水平最佳值。

2、岗位评估：根据现有的岗位体系建立岗位等级表，对各岗位进行岗位价值评估，定级定档。

3、薪酬等级体系设计：按“横向走档”来调薪，将每一薪级按市场情况最多划分为薪档，未能晋级的员工，可根据业绩表现取得进档机会，为员工发展预留充分空间。根据确定的各薪级水平，设定出的薪级矩阵表，纵向薪级反映岗位职级差异；横向薪档由员工的个人能力和业绩决定。同时设置差异化的固浮比例，实行绩效奖金直接与月度个人绩效结果挂钩，体现绩效奖金与个人业绩直接关联性。

4、薪酬测算和套入：应用套档模型从四个维度进行个人评分统计，计算出个人平均分，再根据分值区间套入薪档，完成初步套改，验证薪酬等级体系实现差异化对标，同时有效控制薪酬总额增幅，并结合员工晋升情况进行精准套档。

（五）员工队伍建设

基于组织功能定位，进行岗位序列的划分，序列划分采用层层分解的思路，最终确定具体岗位，形成职级体系，并通过平衡“管理通道”和“专业通道”等级完善员工职业发展通道，制定各岗位发展任职资格要求，明确标准，打通岗位纵向及横向发展通道。同时建立内部干部选拔机制及储备干部管理机制，为RC股份提供人才发展保障。

五、项目成果